Tatiana Orglerová: Človečina je viac ako leadership

Posledných niekoľko desaťročí žijeme v období čoraz rýchlejšie sa objavujúcich zmien, v kontexte ktorých je efektívny leadership viac voľbou ako popisom práce. Aj sama príroda je tým najväčším dlhodobo udržateľným, rozumej sustainable, organizmom a predsa zhadzuje listy každú jeseň. Nutnosť inovácie, aj v podobe malých krokov dopredu, odlišuje tých, čo prežijú, od tých, ktorých sa zrazia s ľadovcom. 

Vo svojich prednáškach a tréningoch o leadershipe rada používam príbehy a krátke videa, pretože mám vyskúšané, že poučky ľudia zabudnú, ale príbeh v nich rezonuje a asociácia spojená s príbehom ich dovedie ku skúsenosti skrytej v poučke. Všetci poznáme príbeh Titanicu, ktorý sa zrazil s ľadovcom, málo z nás však pozná aj fakty, ktoré zrážke predchádzali. 

Posádka bola varovaná pred ľadovcami 6krát pred zrážkou, ale rádio operátor interpretoval hlásenia ako nedôležité, nakoľko sa venoval zasielaniu správ a telegramov od pasažierov prvej triedy. Všetko pre spokojnosť zákazníka, či nie? Kvôli oneskorenému spusteniu lode na vodu, nemala posádka dosť času na nácvik záchranných postupov a tieto neboli nikde popísané, navyše mali záchranné člny len pre polovicu pasažierov. Chýbajúci proces, nácvik, dril a chýbajúci leadership v oblasti bezpečnosti a krízovej komunikácie sa podpísal pod katastrofu. V čase kolízie bol na mostíku prvý dôstojník a nie kapitán. Wiliam McMaster Murdoch sa príliš spoliehal na svoje predchádzajúce 16ročné skúsenosti a jeho prílišná sebaistota ho tentokrát priviedla k zlým rozhodnutiam. Na Titanicu nemohli použiť ďalekohľad, pretože tie boli v uzamknutej skrinke druhého dôstojníka, ktorý opustil loď tesne pred vyplávaním z anglického Southamptonu, takže ľadovce zbadali neskoro. A našli by sme mnoho ďalších malých detailov, ktoré viedli ku katastrofe. Obrazne si dovolím povedať, že Titanic sa nepotopil kvôli zrážke s ľadovcom, ale kvôli arogancii a bezbrehej sebaistote v minulé úspechy. Kvôli slepej dôvere, že ak sme boli úspešní v minulosti, tak nie je dôvod nič meniť. Jedna štatistika namiesto množstva ďalších poučiek, ktorá ilustruje „nepotopiteľnosť“ mnohých titánov biznisu, zo zhruba 500 spoločností v rebríčku Fortune 500 z roku 1955, ich do dnešného dňa prežilo 60, takže miera potopiteľnosti je 88 %.

Pandémia Covid-19 bola a stále je skúškou ľudskosti. Naučila nás viac dôverovať našim zamestnancom. Od minulého marca je množstvo našich zamestnancov na nútenom home office, čo bolo paradoxne o štipku náročnejšie pre niektorých manažérov. „Ako ho budem kontrolovať? Ako viem, či sedí za počítačom, alebo si varí kávu, prípadne sa stará o deti? Ako budem kontrolovať výsledky jeho práce?“ Dnes vieme, že práca z domu nie je vôbec až takým benefitom, pretože pracujeme často oveľa viac a dlhšie, nakoľko musíme zvládať doma niekoľko rolí paralelne. Rolu zamestnanca, rolu lídra, učiteľa, opatrovateľky, kuchára. Z mnohých prieskumov, ktoré som v poslednom čase čítala, alebo sme ich na Slovensku v rámci našej odbornej komunity aj organizovali, vieme, že dôvera je oveľa lepším nástrojom vedenia ľudí ako starý známy „command and control“.

Problémom dneška je, že máme problém si jasne vymedziť, čo je práca a čo je súkromný čas a kde v tom všetkom je čas venovaný iba mne osobne. Obmedzením sociálneho kontaktu sme stratili čas na spoločné oslavovanie malých životných radostí a kreovanie tak pozitívnych hormónov, ktoré ovplyvňujú našu mentálnu pohodu.

Preto potrebuje mať vo svojej výbave viac štýlov vedenia a umne vyťahovať palice z bagu podľa toho, akú jamku ide hrať. Leader musí dobre poznať svojich ľudí a vedieť im načúvať. Preto máme dve uši a jedny ústa, aby sme minimálne dvakrát viac počúvali ako hovorili. Úlohou leadershipu je inšpirovať. Motivácia je totiž veľmi intímna a vnútorná záležitosť každého z nás. Niekto má rád pochvalu pred nastúpenou jednotkou a niekoho viac poteší jednoduché uznanie z dobre vykonanej práce. Každý z ľudí, ktorých máme tú česť viest, je unikátnou bytosťou. 

V neposlednej rade si dobrý líder uvedomuje dôležitosť mentálneho zdravia. Aj toho svojho. Stres vzniká z nerovnováhy. Obávam sa, že po prekonaní pandémie covidu nás čaká dlhá etapa riešenia mentálneho zdravia. Veľa spoločností sa tejto téme aktívne venuje a majú nastavené programy well-beingu, či už hovorím o tzv. Employee Assistance programoch alebo o tréningoch a edukácii lídrov v oblasti mentálneho zdravia. Globálne prieskumy v roku 2020 potvrdili fakt, že 270 svetových poisťovacích spoločností považuje vývoj mentálneho zdravia za rovnako rizikový faktor ako fajčenie. Opäť jednoduchý príbeh... Aj v lietadle v krízovej situácii sa najskôr odporúča nasadiť kyslíkovú masku sebe, až potom dieťaťu prípadne osobe sediacej vedľa.

Uvedomelí lídri by sa mali snažiť identifikovať, analyzovať komponenty tých „zlých“ situácii a okolností v ktorých ľudia fungujú. Christina Maslach prirovnáva zamestnancov ku kyslým uhorkám. Predstavme si, že budeme skúmať osobnosť každej uhorky, aby sme zistili prečo sa zmenila na takú či takú kyslú, či dokonca na kvasenú uhorku, bez toho, aby sme poznali nálev, do ktorého bola hodená. Leadership začína spôsobilosťou „to connect“ a schopnosťou „naslouchat“, byt slušným človekom a mat zvládnutého v prvom rade samého seba.