Vogue Leaders: Barbara Uher Hanková v čele značky Prim

Prim je nejstarší nepřetržitě fungující česká značka hodinek a také největší. Po sametové revoluci se rozpadla na dva subjekty (MPM-Quality ve Frýdku Místku a Elton Hodinářská v Novém Městě nad Metují), které spolu vedly spory o značku. V červnu 2025 společnost MPM-Quality a.s. koupila Elton Hodinářskou a.s.. Co nám Barbara Uher Hanková prozradila o nové kapitole značky Prim?

Od sedmi do jednadvaceti let hrála Barbara Uher Hanková tenis na profesionální úrovni. Pracovala jako tenisová trenérka. Získala sportovní stipendium na The Nottingham University. První ročník vysoké školy absolvovala v univerzitním kampusu v Číně, následující dva roky v Nottinghamu reprezentovala nejvyšší univerzitní oddíl v tenise. Během studia absolvovala stáže v prestižním hotelu v centru Londýna, v The May Fair Hotel. Pracovala na různých pozicích, od číšnice po vedení baru v nejznámější londýnské čtvrti. 

Tenis mi dal naprosto zásadní základ do života. Od dětství to byl řád, pravidla, obětování času, odříkání a každodenní dřina. Díky individuálnímu sportu jsem se velmi brzy naučila pracovat sama se sebou – zvládat výhry i prohry, tlak, očekávání a neustálé opakování procesu zlepšování. Singl vás naučí zodpovědnosti, dvojhra spolupráci a týmové soutěži. Hrajete za klub, což vás přirozeně vede k loajalitě a pochopení většího celku. Bez tenisu bych nikdy neměla možnost tolik cestovat, vidět svět z jiné perspektivy, trénovat na Floridě nebo reprezentovat univerzitu ve Velké Británii. 

Zároveň jsem si už v dorosteneckém věku dokázala realisticky přiznat, že ze mě nebude „Kvitová nebo Plíšková“. A právě to byl důležitý moment – začala jsem přemýšlet strategicky, jak tenis využít jako nástroj, který mi otevře dveře ke kvalitnímu vzdělání. Díky sportovnímu stipendiu se mi podařilo vystudovat prestižní univerzitu, která patřila mezi top 20 v UK. To vnímám jako obrovský úspěch i důkaz, že i když člověk nedosáhne absolutní špičky v jednom oboru, může své silné stránky velmi dobře zúročit jinde. Práce v Londýně pro mě byla další zásadní zkušeností, která mě v mladém věku nesmírně motivovala a bavila. Od třetího ročníku jsem absolvovala stáž v hotelu, kde jsem prošla celým provozem od práce na place a za barem až po manažerské pozice. Ne každý má štěstí na správné lidi ve správný čas, ale ne každý je také ochoten obětovat čtrnáct hodin denně práci. Pokora, pracovní morálka a spolehlivost mi postupně otevřely dveře k růstu v oboru hospitality.

Klíčovým momentem bylo, když jsem dostala možnost vybudovat zcela nové oddělení rezervačního týmu. Do té doby nebylo centrálně řízené a chyběl mu systém i propojení s realitou provozu. Z vlastní zkušenosti jsem věděla, že nemůže fungovat rezervační tým, který nezná prostor, neví, jak vypadá set-up restaurace nebo baru, neumí pracovat s kapacitou, stolem, časem a potenciálem tržeb. Díky zkušenostem „z placu“ jsem začala stavět tým, který musel rozumět celému provozu, a to včetně manažerů. Vznikl jasný řád, motivace a cíle, které do té doby chyběly. A právě to považuji za svou klíčovou dovednost: schopnost hledat souvislosti, propojovat lidi, systémy a procesy tak, aby byly funkční a dlouhodobě udržitelné. Tyto základy – disciplína ze sportu, strategické myšlení ze studia a praktické řízení lidí z hospitality – využívám dodnes

Po návratu do Česka v roce 2017 jsem velmi rychle cítila, že firma stojí na pevných základech, ale že ji čeká zásadní zlom především v oblasti systémů, IT a řízení procesů. Svět se v té době začal měnit raketovým tempem a bylo jasné, že podnik už nemůže stát jen na jednom člověku. Vnímala jsem to jako přirozenou příležitost převzít zodpovědnost a postupně firmu připravit na další dekády.

Velkou výhodou, ale zároveň i výzvou bylo, že jsem znala každého člověka ve firmě osobně. Někteří mě opravdu „znali“ od dětství. Otázka tedy nebyla jen odborná, ale i lidská: jestli je možné nastavit změny v prostředí, kde fungují dlouhodobé vztahy, zvyky a zaběhnuté pořádky. Ukázalo se, že to možné je, pokud máte respekt, pokoru a zároveň jasnou vizi. Za naprosto klíčové považuji, že jsem si prošla a do detailu pochopila všechny procesy – sklady, mezisklady, výrobu, nákup, naskladnění, grafiku, jazykové mutace, reklamace, práci hodinářů i obchod. Bez toho nelze dělat smysluplná rozhodnutí, a už vůbec ne zadávat kvalitní požadavky IT týmům. Pokud chcete měnit systémy, musíte přesně vědět, co mají řešit a proč. Postupně jsme se začali intenzivně věnovat business developmentu v oblasti IT – automatizaci procesů, digitalizaci, práci s daty a dnes už i sledování vývoje AI. Cílem je mít co nejméně ručních zásahů tam, kde je lze nahradit chytrým systémem, a naopak dát lidem prostor soustředit se na práci s vyšší přidanou hodnotou. Tyto změny ale nejsou jen technologické, jsou hlavně lidské. A ty bývají nejtěžší.

Pořád je to totiž především o lidech. O schopnosti naslouchat, pochopit obavy, vysvětlovat směr, ale zároveň umět dělat i nepopulární, kritická rozhodnutí. Bez lidí firma fungovat nemůže, ale pokud někdo dlouhodobě odmítá změnu, ten se nikdy nepřizpůsobí a jen vysává energii svou i energii celého týmu. Úspěch firmy je vždy kolektivní. Nejsem hodinář, který vám složí strojek, ale jsem člověk, který sleduje okolí, konkurenci, chápe souvislosti, procesy a systémy a dokáže je propojit.

Vždycky se najdou lidé, kteří budou říkat „to nejde“ nebo „takto jsme to dělali vždycky". Jenže svět funguje jinak. Buď se změnám přizpůsobíte, nebo je začnete vnímat jako příležitost. A právě tohle nastavení jsem se snažila do firmy přinést: změnu ne jako hrozbu, ale jako nutnou a pozitivní součást růstu.

Je to přesně tak, jak říkáte. Tradice a dědictví jsou nesmírně důležité, ale samy o sobě nestačí. Žádná značka dnes nemůže dlouhodobě přežít jen tím, že se neustále ohlíží zpět. Inovace, změna postupů a schopnost „challengeovat“ nejen tým, ale i sebe a někdy i zákazníky, jsou naprostou nutností. Může to znít jako klišé, ale bez toho by se značka v současném světě neuplatnila. 

Dědictví značky Prim vnímám jako silný základ a obrovskou výhodu. Zároveň si ale otevřeně říkám, že historický kontext, ve kterém značka vznikla, nebyl ideální a nelze na něj nekriticky odkazovat jako na „zlatou éru“. Tradice nám dává identitu, příběh a autenticitu, nikoliv hotové řešení pro dnešek. Díky tomuto základu máme možnost budovat značku o něco jednodušeji než někdo, kdo vstupuje do hodinářství úplně od nuly, ale o to větší zodpovědnost cítíme za to, kam ji posuneme. Chceme si více hrát s designem, určovat vlastní směr a vizuální jazyk značky, nikoli jen reagovat na trendy. Je mi velmi dobře známo, že brand v minulosti utrpěl určité šrámy, a právě teď je na mně a na celém týmu postupně vracet značce jasnou ideologii, sebevědomí a rozpoznatelnost. Naše nové motto „Prim pro lidi, co něco umí“ přesně vystihuje, kam směřujeme – k autentickým lidem, řemeslu, kompetenci a respektu k práci.

Velkým tématem je sjednocení značky jako celku. Nejde jen o kolekce hodinek, ale o vše, co zákazník se značkou zažívá, od textů, webů, CRM a interních systémů až po návody, balení a způsob komunikace. Jsou to věci, které na první pohled vypadají jednoduše, ale ve skutečnosti zabírají obrovské množství času a energie. Právě v těchto detailech se dnes rozhoduje o tom, zda značka působí konzistentně a profesionálně. Hodinky byly vždy rukodělným produktem a tím zůstanou. Zároveň ale musíme být realisté. Pokud chceme být konkurenceschopní, je nutné se posouvat i v oblasti automatizace a částečné robotizace výroby. Nejde o to lidem brát práci, ale naopak jim ji ulehčit, zrychlit procesy a umožnit soustředění na to, co skutečně vyžaduje lidskou ruku a know-how.

Specifika sjednocování značky jsou podle mě univerzální: jasná strategie, srozumitelná komunikace k zákazníkovi, dlouhodobá vize, jednotný tón a konzistentní prezentace napříč všemi kanály. Je to jeden z nejdůležitějších kroků, který musí být promyšlený a udělaný správně. Zároveň už dnes vím, že cílem není zalíbit se všem. Značka musí být čitelná a pevná a to občas znamená, že se někomu líbit nebude.

Moje vize pro následující období je značku stabilizovat, sjednotit portfolio, posílit její identitu a postupně ji rozšiřovat do zahraničí, především online cestou. Zároveň chceme zvyšovat podíl in-house kalibrů tak, aby se staly dostupnější, aniž by ztratily svou hodnotu. Zachovat odkaz tradice, ale nebát se jít dál, to považuji za klíčový balanc, na kterém dnes Prim stojí.

Trefila jste se do černého. Značku Nomos Glashütte mám velmi ráda především kvůli jejímu přístupu, kvalitě zpracování a promyšlenému storytellingu. Je to značka, která dávno překročila hranice Německa, má jasně definovanou cílovou skupinu, konzistentní prezentaci a výrobní model, který funguje přesně tak, jak bych si do budoucna představovala i u značky Prim. Velkou inspirací je pro mě jejich práce s in-house kalibry (hodinový strojek, který si značka hodinek navrhla, vyvinula a vyrobila sama, přímo ve své vlastní manufaktuře, namísto toho, aby nakupovala strojky od externích dodavatelů, pozn. red.) a objem výroby. Pokud bychom se v Prim dostali na úroveň 15 000+ vlastních kalibrů ročně, považovala bych to za splněný sen. Nomos má velmi dobře nastavený výrobní systém, který je částečně automatizovaný, ale zároveň si zachovává vysoký podíl řemesla. A přesně to je směr, kterým chceme jít i v našich manufakturách ve Frýdku-Místku a v Novém Městě nad Metují. Silným prvkem je také jejich designové studio v Berlíně a dlouhodobá spolupráce s německými designéry. Inspirace Bauhausem je čitelná, ale nikdy není doslovná nebo prvoplánová. Nebojí se barev, nových tvarů ani jasného vizuálního rukopisu, díky kterému jejich hodinky poznáte na první pohled. To je pro mě důkaz, že i tradiční hodinářská značka může být současná, odvážná a přitom nadčasová.

Inspiruje mě i jejich schopnost jasně si vymezit místo na trhu a držet ho dlouhodobě. Nomos přesně ví, kým je, pro koho vyrábí a jak komunikuje – bez zbytečných kompromisů. Stejně tak jejich expanze mimo Evropu, zejména do USA. Vybudovat flagship store mimo EU není vůbec jednoduché. Vyžaduje to hlubokou znalost trhu, silný marketing a dlouhodobou strategii. Americký trh je dnes navíc velmi turbulentní a v mnoha ohledech zcela odlišný od evropského. Na druhou stranu právě USA nabízí obrovský potenciál. Pokud se tam trefíte s produktem a komunikací, může přijít velmi rychlý růst. Jen pro zajímavost – v USA žije více než 1,5 milionu lidí s česko-slovenskými kořeny, které lze zacílit například výkonnostním marketingem. V segmentu hodinek Prim se přitom pohybujeme kolem publika zhruba 800 tisíc lidí, což už je velmi zajímavé číslo. Nomos pro mě tedy není inspirací jen v designu, ale hlavně v systému, disciplíně, dlouhodobém myšlení a odvaze jít si svou vlastní cestou. A to je přesně ten typ inspirace, který má smysl přenášet i do prostředí značky Prim.

V tuto chvíli má Prim hlavní butik v Praze v Nekázance, další vlastní prodejnu ve Frýdku-Místku a showroom v Novém Městě nad Metují. Teď jsme ve fázi, kdy se soustředíme především na nastavení dlouhodobé strategie a finální rebranding značky. Teprve poté dává smysl řešit i „renovaci“ samotných butiků, což je krok, na který si značka musí nejprve ekonomicky vydělat. Otevření dalších vlastních prodejen letos v plánu není. Velmi úzce ale spolupracujeme s partnerskou prodejnou v Brně, která pro nás v tuto chvíli plní důležitou roli v rámci regionální dostupnosti značky. Vlastní butik totiž znamená mít stoprocentní kontrolu nad obchodem od personálu přes servis až po zákaznickou zkušenost, a to je organizačně i personálně velmi náročné. Pro mě je teď klíčové stabilizovat dva výrobní závody a především dva silné týmy lidí, kteří za značkou stojí. Jakmile budou tyto základy pevné a funkční, věřím, že se přirozeně otevře prostor i pro další rozšiřování maloobchodní sítě. Raději postupujeme pomaleji, ale udržitelně a s jasnou kontrolou kvality, než rychle a na úkor značky.

Zahraniční veletrhy vnímám jako velmi důležitý nástroj, ale zároveň k nim přistupuji realisticky a strategicky. Největší hodinářské veletrhy se tradičně konají v Německu, Švýcarsku a Hongkongu, následně existují lokální akce zaměřené spíše na mikrobrandy, například ve Francii, Polsku, Maďarsku nebo Česku. Každý z těchto trhů má ale jinou dynamiku a jiný význam pro konkrétní fázi značky. Účast na zahraničním veletrhu podle mě dává smysl pouze tehdy, pokud je značka stoprocentně připravená, tedy má plně funkční e-shop, jasnou prezentaci, sjednocený vizuální jazyk, vyškolené zaměstnance a stabilizovaný rebranding. Bez toho je veletrh spíš drahá vizitka než skutečný obchodní nástroj.

Pokud vše půjde podle plánu, letos bychom se měli objevit na veletrhu v Polsku, a to ve spolupráci s naším polským partnerem, který nám umožní společnou prezentaci. Tento formát považuji za velmi rozumný první krok – umožní nám otestovat zahraniční prostředí, reakce trhu a způsob komunikace značky mimo Česko. Do budoucna bych se nebránila ani dalším mezinárodním veletrhům, ale vždy v návaznosti na konkrétní expanzní strategii. Nechceme být „všude“, chceme být tam, kde to dává smysl a kde jsme na to jako značka skutečně připraveni.

To je otázka, kterou mi klade asi 99 % lidí a často s očekáváním, která jsou větší, než je v dnešní době zdravé. Dlouhodobé plány na 1, 3, 5 nebo 10 let beru s velkou rezervou. Žijeme v době, která se mění doslova ze dne na den, a snažit se dnes rigidně naplánovat vzdálenou budoucnost je podle mě spíš iluze než strategie. Hodinky jsou navíc produkt, který objektivně nikdo nepotřebuje. Funkci odečítání času dávno převzala elektronika. A přesto mají mechanické hodinky obrovskou přidanou hodnotu spočívající v emoci, řemesle, estetice, příběhu. To, že si lidé této hodnoty stále váží, mi přijde fascinující a zároveň zavazující.

Můj hlavní plán na letošní rok je velmi konkrétní a realistický: stabilizovat výrobu, sjednotit digitální prostředí značky, spustit nový e-shop a hlavně propojit týmy ve dvou městech v Česku tak, aby fungovaly efektivně, přirozeně a lidsky. Bez toho nemá smysl mluvit o větších ambicích. Pokud se ale přece jen podívám dál, třeba v horizontu pěti let, velmi by mě těšila nová výrobní hala, která by nám umožnila dosáhnout kapacity přes 5 000 vlastních kalibrů ročně. Všechno ostatní je zatím spíš otevřená debata a polemika, ke které se chceme dostat postupně v návaznosti na to, jak se značka bude vyvíjet v příštích několika letech. Vím, že mít vizi je důležité. Ale ještě důležitější je mít skvělý tým lidí, který ji dokáže naplnit. Vize značky Prim bude vždy vycházet ode mě, protože za ni nesu odpovědnost. Zároveň jsem otevřená kreativním nápadům a novým pohledům, pokud pomohou tomu, aby značka lidem skutečně přirostla k srdci. Ne proto, že hodinky Prim nosil jejich dědeček nebo babička, ale proto, že se jim ty hodinky prostě a upřímně „sakra“ líbí.

Část práce se dnes samozřejmě dá dělat online, ale pro mě je zásadní být ve firmě fyzicky přítomná. Lídr podle mě nemůže firmu jen „řídit na dálku“. Musí být vidět, slyšet, cítit atmosféru, mluvit s lidmi a rozumět detailům každodenního provozu. Právě proto létám do Česka každý týden na dva dny. Je to náročné, ale dává mi to smysl a považuji to za nezbytné. Žijeme v Německu, kde můj manžel hraje nejvyšší hokejovou soutěž DEL, a doma máme dvě malé děti. Bez pomoci au-pair bych tuhle kombinaci rodiny, práce a neustálého cestování nezvládla. Přesto bych nic neměnila, rodina a blízcí jsou pro mě absolutní prioritou. Právě oni mi dávají stabilitu a energii zvládat tempo, které jsem si zvolila.

Relax pro mě znamená především pohyb a čas strávený s rodinou. Jsme sportovně založení, takže ideální odpočinek jsou společné sportovní aktivity s manželem a dětmi. Zároveň se snažím najít si i chvíli sama pro sebe. Běh nebo cvičení doma mi pomáhá skutečně vypnout a srovnat si hlavu. V létě mi občas chybí tenis, ke kterému mám pořád velmi blízký vztah. Věřím ale, že se k němu časem zase vrátím intenzivněji, až nebudu tolik „rozlítaná“ mezi prací, cestováním a rodinou. A když létám, ráda čtu. Knihy jsou pro mě ideální způsob, jak zpomalit. Baví mě lehčí styl, například knihy od Patrika Hartla, které mi pomáhají na chvíli vypnout od každodenního tempa.